Yöneticilik = Sorun Çözme

Bir süredir üzerinde çalıştığım sorun çözme teknikleri hakkında edindiğim bilgileri özetlemek istedim.
Sorun çözme yeteneği yöneticiliğin mihenk taşı olarak kabul edilir. Bu nedenle, bir yöneticinin, sadece personeli ile ilgili karşılaşacağı sorunları değil, aynı zamanda insanlarla ilgili karşılaşabileceği çeşitli sorunları da nasıl ele alarak çözümleyebileceği önemlidir.
Öncelikle sorun deyince ne analıyoruz? Sorun, bizi bir seçim yapmaya zorlayan durumdur. Bu seçim yapma durumu, bizi bir karar almaya zorlar; sonuçta birşey yapma kararı veya birşey yapmama kararı olarak tezahür eder.
Sorunların çoğu aslında dikkat etmediğimiz ve düşünmeden karar verdiğimiz basit sorunlardır. Dolayısıyla hayatta aldığımız kararların birçoğu basit sorunlar ile ilgili aldığımız kararlardır.
Herşeyi modelleme alışkanlığımıza burda da devam edecek olursak sorunun modeli karşımıza şu şekilde çıkıyor :

Sorunu tanıma -> Etiketleme -> Analiz -> Karar (Çözüm) -> Olası seçeneklerin tam listesi -> Değerlendirme -> Eylem planı

İlk yapmamız gereken iş sorunu tanımaktır. Bunun için kullanabileceğimiz teknikler ise :
Veri toplama - Semptomlar - Beyin Fırtınası - Yeniden Çerçevelendirme

Sorunun tanımlayabilmek için sorunun altında yatan oluşum faktörlerine yani temel nedenlere bakmak gerekir. Kısacası size ilk bakışta sorun gibi görünen şey aslında gerçek sorundan çok farklı bir sonuç veya semptom olabilir.

İşte sorun çözümünde altın kurallar :

• Semptomik çözümden kaçın. Sorunun temelini çözün.
• Ayrıntılara saplanmadan sorunu bütün halinde görüp, bütüne odaklanın.
• Sorun kapsamında kendi durmunuzu hesaba katın.
• Soruna bir süreç olarak yaklaşın. Geçmişi ve geleceği hesaba katın.
• Soruna sistematik perspektiften bakın.
• Yaratıcılığınızı mutlaka devreye sokun.

Sorun çözmede kullanabileceğiniz tekniklerden bazıları : Pareto Analizi, Balık Kılçığı yöntemi (neden-sonuç diagramı), Beyin fırtınası, Histogram, Yayılma diagramı.

İleriki yazılarımda herbir teknik üzerinde biraz detaya girmek istiyorum...

Yöneticiliğin 8 Temel Esası

Bir Yöneticinin;

• SONUÇ ODAKLI PLANLAMA YAPABİLME
• AYRINTILARI DÜŞÜNEBİLME
• İŞ TAKİBİNDE ETKİN OLMA
  
• FAYDA-MALİYET ANALİZİ YAPMA
  
• SORUMLULUK ALABİLME
  
• ETKİN BİLGİ ALIŞVERİŞİ YAPABİLME ve İLETİŞİM KURMA
• ARAŞTIRMA, SORGULAMA, AKILCI SİSTEMLER KURABİLME ve BULGULARI YAPABİLİRLİĞE UYARLAMA
• ÇIKTI ve GELİŞMELERİ KAYDA ALMA ve RAPORLAYABİLME

özelliklerini bir arada kullanma becerilerini değerlendirmesi ve geliştirmesi esastır.

Yöneticilik bir sanattır..

Büyük Amerikan imalat fabrikalarından birinin yönetim kurulu üyeleri kar ve zarar hesaplarını incelerken, fabrika müdürünün aylığına takılmışlar ve bunu bir hayli indirmenin mümkün olabileceğini düşünmüşler. İçeriden iki kişi seçerek fabrika müdürü denen bu adamın neler yaptığını bir görmelerini ve ondan sonra bu konuda karar vermesini kabul etmişler.

İki kişilik ekip sabah sessizce fabrikaya gitmiş ve fabrika müdürünün odasına girmiş. Gördükleri manzara şu olmuş: Fabrika müdürü elinde kahve fincanı, ağzında piposu, ayakları masanın üzerinde,etrafa halka halka duman yaymakla meşgul. Masanın üstünde ne bir dosya, ne bir kağıt hiçbir şey yok. Bir müddet kendisi ile oradan buradan konuşan ekip üyeleri, bu müddet zarfında müdürün hiçbir işle meşgul olmadığını ve yalnız birkaç basit telefon konuşması yaptığını görmüşler.
Ekip üyeleri, böyle basit bir iş için verilen yıllık 100.000 doların en az üçte ikisinin kesilmesiyle iyi bir tasarruf sağlanabileceğine karar vermişler. Fabrika müdürünü çağırıp, "maaşını indirme" teklifinde bulunmuşlar. Tabii fabrika müdürü bu indirmeye razı olmamış ve işten ayrılmış.

Yeni maaşla çalışmayı kabul eden bir çok istekli arasında bir kişi yeni fabrika müdürü tayin edilmiş. Üç ay geçtikten sonra idare meclisine gelen imalat istatistiklerinde az, fakat dikkati çekecek kadar bir düşme başlamış, "fabrika müdürü yenidir, tabii bu kadar acemilik olur" demişler altıncı ayın sonunda
istatistik eğrisi bir hayli düşmüş eski ekip üyeleri, yeni fabrika müdürünü odasında ziyaret etmişler. Adamcağız kanter içinde, bir elinde telefon, öteki eli evrak imzalamakla meşgul, başıyla gelenlere oturmalarını işaret etmiş. Gelen giden o kadar çok ki, adamla doğru dürüst konuşmaya bile imkan olmamış. Fakat heyetin kanaati şu olmuş: "Böyle canla başla çalışan bir adam başta olduğu müddetçe endişelenmek için hiçbir sebep yoktur, biraz daha bekleyelim."

Sene sonu gelmiş, her zaman kar eden fabrikanın bilançosu zararla kapanınca, idare meclisi, bir ekip kurmuş ve yeni ekip bu sefer, müdürün odasına değil, doğrudan fabrikaya gitmiş ve iş başında bekleyen insanlar görmüş, sebebini sormuşlar aldıkları cevap şu olmuş:
"Özel bir döküme başlayacağız, fabrika müdürü ben gelmeden başlamayın dedi, biz de bekliyoruz, her halde elektrik atölyesinden bir türlü ayrılmaya vakti olmadı." O sırada gözleri, yaşlı bir usta başına ilişmiş, adamı şöyle bir kenara çekmişler ve fabrikanın eskiye nazaran daha fena çalışmasının sebeplerini sormuşlar. Yaşlı ustabaşı içini boşaltmak ihtiyacını uzun zamandır hissetmiş olacak ki:
"Baylar demiş, eski müdürümüz teferruatla uğraşmaz, ileriye ait planlar yapar, işi bize bırakır, biz de normal zamanlarda onu rahat bırakırdık. İçinden çıkamayacağımız olağan üstü bir problemle karşılaştığımızda ona ancak o zaman baş vurduk, ve o zaman da bilirdik ki, o bizim bu müşkülümüzü çözecek tek kişidir. O hakiki fabrika müdürü idi. Güler yüzlü idi, piposunu içer, bizle şakalaşır, fakat hepimiz için
düşünürdü. Şimdiki müdür de çok dürüst, iyi niyet sahibi, hatta çok çalışkan bir adam. Fakat o hiç birimize inanmıyor, her işin kendisi tarafından görülmesini istiyor. Yani o, bizim yerimize ustabaşılık yapıyor, tabii bizde amele çavuşu mertebesine düşüyoruz, haydi neyse buna da aldırmayalım, ama fabrika müdürlüğü boş kalıyor. Elinde piposu, ileriyi görmeye çalışan, tedbir alan, düşünen adamın
yerinde kimse yok."

İdare meclisi durumu anlamış ve eski fabrika müdürünü tekrar oraya getirmek istemiş. Tabi kolay olamamış. Bir yıllık acı tecrübeden sonra 100.000 dolar yerine ancak 150.000 dolar vererek onu gelmeye razı edebilmişler.