Proje Yönetiminde Temel Bilgiler

Modern anlamda proje yönetimi 1960'lı yıllarda başladı. Ancak çok daha fazla geride, 19. yüzyılın ikinci yarısında kökleri vardı. Proje yönetimi ihtiyacı, işleri ve tecrübeleri projeler etrafında organize etmenin yararını gören işletmeler tarafından yönlendirilmiştir. Proje yönetiminin en büyük çaplı kullanımı olarak ABD uzay programını biliyoruz. Bugün devlet, asker ve kuruluşlar bu konuya tamamen adapte olmuşlardır. Proje yönetimini nedir ?

1- Proje yönetimi küçük bir iş değildir.
2- Proje yönetiminin kesin bir başlangıç ve bitişi vardır. Bu sürekli bir süreç değildir.
3- Proje yönetimi, projedeki işleri takip etmek ve başarılarını takip etmek için çeşitli araçlar kullanır. WBS (iş dökümü yapıları), Gantt çizelgeleri ve PERT grafikleri bunlardan bazılarıdır.
4-Projelere tahsis edilmiş tam zamanlı kaynaklara ilave olarak zaman zaman özel amaçlarla kaynaklara ihtiyaç duyulur.
5- Proje yönetimi rsikleri azaltarak başarı ihtimalini arttırır.

Proje yönetimi bir üçgen olarak özetlenebilir. Üç en önemli faktör olarak zaman, maliyet ve kapsama genel olarak "üçlü kısıt" denir. Bu durumu merkezde kalitenin olduğu üç köşeli bir şekil olarak düşünebiliriz.

1. Projeler zamanında teslim edilmelidir.
2. Projeler belirlenen maliyeti içinde kalmalıdır.
3. Projeler belirlenen kapsamda kalmalıdır.
4. Projeler müşterinin kalite ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamalıdır.

Son zamanlarda proje yönetimi üçgen yerine baklava dilimi ile belirtilmeye de başlanmıştır. Bu gösterimde zaman, maliyet, kapsam ve kalite köşelerde müşteri beklentileri ise merkezde yer alır.


İki farklı müşterinin projeden beklentileri hiçbir zaman aynı değildir. Dolayısıyla müşterinin projeden beklentilerini sorgulamak gerekir.

Bir proje hayat döngüsü içerisinde 6 fazdan geçer :

1. Proje Tanımı: Hedeflerin tanımlanması, amaçların ve kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi.
2. Proje Başlatımı: Projeyi başlatmadan önce ihtiyaç duyulan her şey.
3. Proje Planlaması: Zaman , para ve diğer kaynakların kullanılarak yapılacak tüm işlerin detaylı planı.
   
4. Projenin Gerçekleştirilmesi: Ürün, servis veya istenilen çıktıyı verecek çalışmaların yapılması.
5. Projenin İzleme ve Kontrolü: Proje planının istendiği gibi gidip gitmediğini izleyerek gerekli düzeltici/önleyici faaliyetleri yapmak.
6. Proje Kapanışı: Projeden beklenen hedeflerin, çıktıların projeden beklendiği gibi olduğunun resmi olarak kabulü.
   

Burada en büyük sorumluluk proje yöneticisi rolündeki şahıstadır. Projeyi yönlendirmek, yönetmek ve baştan sona varıncaya kadar kontrol etmek proje yöneticisinin işidir. Proje yöneticisi projenin işlerini yapmamlı sadece projeyi yönetmelidir. Yapılması gereken aktivitelerden önemli olan bir kısmı şunlardır :

1. Proje yöneticisi projeyi tanımlamalı, yöneteilebilir işlere ayırmalı, uygun kaynakları temin etmeli ve işlerin yapılması için bir proje takımı kurmalıdır.
2. Proje yöneticisi projenin nihai hedefini belirlemeli ve takımını projeyi zamanında tamamlama konusunda motive etmelidir.
3. Proje yöneticisi tüm paydaşları proje boyunca belirli periyotlarla bilgilendirmelidir.
4. Proje yöneticisi projedeki riskleri izlemeli, değerlendirmeli ve azaltmalıdır.
   
5. Hiçbir proje planlandığı gibi gitmez. Dolayısıyla proje yöneticisi adaptasyonu öğrenmeli ve değişimi yönetebilmelidir.

Bir proje yöneticisinin sahip olması gereken birtakım özellikler vardır. İşte onlardan bazıları:

• Liderlik
• İnsan yönetimi (müşteriler, tedarikçiler, fonksiyonel yöneticiler ve proje takımı)
• Etkili iletişim (sözlü ve yazılı)
• Etkileme
• Müzakere yeteneği
  
• Çatışma yönetimi
  
• Planlama
• Kontrat yönetimi
  
• Tahmin
• Problem çözme
  
• Yaratıcı düşünme
  
• Zaman yönetimi
  

Proje yönetimi, tanımlanmış hedeflerin kontrollü bir şekilde bir takım tarafından başarılması için oluşturulmuş bir çevre ve şartlar bütünüdür.

Yöneticilik = Sorun Çözme

Bir süredir üzerinde çalıştığım sorun çözme teknikleri hakkında edindiğim bilgileri özetlemek istedim.
Sorun çözme yeteneği yöneticiliğin mihenk taşı olarak kabul edilir. Bu nedenle, bir yöneticinin, sadece personeli ile ilgili karşılaşacağı sorunları değil, aynı zamanda insanlarla ilgili karşılaşabileceği çeşitli sorunları da nasıl ele alarak çözümleyebileceği önemlidir.
Öncelikle sorun deyince ne analıyoruz? Sorun, bizi bir seçim yapmaya zorlayan durumdur. Bu seçim yapma durumu, bizi bir karar almaya zorlar; sonuçta birşey yapma kararı veya birşey yapmama kararı olarak tezahür eder.
Sorunların çoğu aslında dikkat etmediğimiz ve düşünmeden karar verdiğimiz basit sorunlardır. Dolayısıyla hayatta aldığımız kararların birçoğu basit sorunlar ile ilgili aldığımız kararlardır.
Herşeyi modelleme alışkanlığımıza burda da devam edecek olursak sorunun modeli karşımıza şu şekilde çıkıyor :

Sorunu tanıma -> Etiketleme -> Analiz -> Karar (Çözüm) -> Olası seçeneklerin tam listesi -> Değerlendirme -> Eylem planı

İlk yapmamız gereken iş sorunu tanımaktır. Bunun için kullanabileceğimiz teknikler ise :
Veri toplama - Semptomlar - Beyin Fırtınası - Yeniden Çerçevelendirme

Sorunun tanımlayabilmek için sorunun altında yatan oluşum faktörlerine yani temel nedenlere bakmak gerekir. Kısacası size ilk bakışta sorun gibi görünen şey aslında gerçek sorundan çok farklı bir sonuç veya semptom olabilir.

İşte sorun çözümünde altın kurallar :

• Semptomik çözümden kaçın. Sorunun temelini çözün.
• Ayrıntılara saplanmadan sorunu bütün halinde görüp, bütüne odaklanın.
• Sorun kapsamında kendi durmunuzu hesaba katın.
• Soruna bir süreç olarak yaklaşın. Geçmişi ve geleceği hesaba katın.
• Soruna sistematik perspektiften bakın.
• Yaratıcılığınızı mutlaka devreye sokun.

Sorun çözmede kullanabileceğiniz tekniklerden bazıları : Pareto Analizi, Balık Kılçığı yöntemi (neden-sonuç diagramı), Beyin fırtınası, Histogram, Yayılma diagramı.

İleriki yazılarımda herbir teknik üzerinde biraz detaya girmek istiyorum...

Yöneticiliğin 8 Temel Esası

Bir Yöneticinin;

• SONUÇ ODAKLI PLANLAMA YAPABİLME
• AYRINTILARI DÜŞÜNEBİLME
• İŞ TAKİBİNDE ETKİN OLMA
  
• FAYDA-MALİYET ANALİZİ YAPMA
  
• SORUMLULUK ALABİLME
  
• ETKİN BİLGİ ALIŞVERİŞİ YAPABİLME ve İLETİŞİM KURMA
• ARAŞTIRMA, SORGULAMA, AKILCI SİSTEMLER KURABİLME ve BULGULARI YAPABİLİRLİĞE UYARLAMA
• ÇIKTI ve GELİŞMELERİ KAYDA ALMA ve RAPORLAYABİLME

özelliklerini bir arada kullanma becerilerini değerlendirmesi ve geliştirmesi esastır.

Kendinizi nasıl geliştirebilirsiniz ? (1)

Hayatta olduğunuz sürece, kendinizi değiştirme ve geliştirme kabiliyetiniz var demektir. İstediğiniz herhangi birşeyi yapabilir, olmak istediğiniz gibi olabilirsiniz. Burada kendi kişisel gelişiminizi devam ettirebilmeniz için uygulayabileceğiniz pozitif fikirler bulunuyor. Bu fikirler yaşanmış birçok hayatın özeti gibi geldi bana.
Buyrun...

1. Kendi gelişiminizin kendi sorumluluğunda olduğunu kabul edin. Bunu hiç kimse sizin için yapmayacaktır. Ancak bugün yaptığınız şeyler yarına hazır olup olmamanızı belirler.
2. Hergün kendiniz için birşeyler yapabilecek bir zamanınız olsun.
3. Uzman olduğunuz alanda bile ders alın. Dünya hızla değişiyor ve siz eskimekten kurtulabilmek ve değişime ayak uydurabilmek için öğrenmelisiniz. Doğru bir yolda olsanız bile o yolda sadece oturuyorsanız ezilmekten kurtulamazsınız.
4. Asla geriye bakmayın. Siz sadece bulunduğunuz anı kontrol edebilirsiniz. Dolayısıyla şu anda ne yapıyor olmanız gerekirdi ?
5. Herşeyi kendiniz deneyerek öğrenmek yerine başka insanların tecrübelerinden yararlanın. Bu öğrenmeniz için gerekli zamanı ciddi oranda kısaltacaktır.
6. Problemlerle uğraşmak size sabrı öğretir ve yönetim becerilerinizi geliştirir. Ayrıca iyi bir zihinsel egzersiz metodudur.
7. sizin için önemli ve öncelikli olan bir konuda hedefe ulaştığnızda kendinizi ödüllendirin.
8. Herhangi bir konuda olmaz veya olmayacak demeyin. Yapmanın yollarını araştırmaya devam edin.
9. Bir seminer vb. aktiviteye katıldıktan sonra patrona, amirinize veya diğer çalışanlara programdan öğrendiğiniz önemli noktaları anlatın.
10. Her hafta hayatınızdan sizin için zararlı bir davranış veya alışkanlığı çıkartın.
11. Hergün bir kitaptan en azından bir bölüm okuyun.

Devam edecek...

Bill Gates’in Liderlik Sırları

Piyasada başarılı insanların liderlik sırlarını anlatan bir çok kitap var: Atilla’nın Liderlik Sırları, Cengiz Han’ın Liderlik Sırları vb. Çağımızın en önemli kişilerinden birisi ve halen dünyanın en zengin insanı olan Bill Gates’in liderlik sırları ise pek bilinmiyor. İşte Bill Gates'in liderlik sırları...


1- Bir vizyon sahibi olmak: Bill Gates, küçük yaşlardan beri bilgisayarın önemini ve insan hayatında kaplayacağı yeri çok iyi kavramış bir insan. Yakın arkadaşı ve Microsoft’un kurucu ortağı Paul Allen ile sık sık bilgisayarın gelişimi hakkında tartışmışlar, çeşitli düşünceler geliştirmişler. Bu tartışmaların sonucunda, ilerde herkesin evinde ve işinde kendisine ait bir bilgisayar sahibi olacağını öngörmüşler. Kurdukları şirkette amaçları, bu öngörüye uygun olarak insanların iş yapmalarını, kendilerini geliştirmelerini kolaylaştıracak ürünler geliştirmek.

2- Çok çalışmak: Bill Gates çok zeki bir insan. Ama zekiliğin tek başına yeterli olmayacağını, çok çalışılması gerektiğini düşünüyor ve çok çalışıyor. Evlenmeden once birlikte olduğu bir kız arkadaşından ayrılma nedeni iş dışında geçirdiği toplam zamanın yalnızca 7 saat olması (uyku dahil). Yanından çalışan insanlardan da aynısını bekliyor.

3- Akıllı elemanlarla çalışmak: Yazılım, teknoloji bakımından en uç sektörlerden birisi. Böyle bir sektörde sıradan insanlarla çalışılamayacağını, akıllı insanlarla çalışılması gerektiğini düşünüyor ve şirketine hep en akıllı insanları almaya çalışıyor. Akıllı eleman kimdir, neresinden akıllı olduğu anlaşılır şeklindeki sorulara şöyle yanıt veriyor: Akıllı insan, her şeyin tek tek söylenmesinin gerekmediği bir kişidir. Akıllı eleman, arar bulur, geliştirir, yeni şeyler düşünür, düşündüklerini uygulamaya geçirebilir. Microsoft, çalıştıracağı akıllı elemanları bulmak için çok araştırma yapıyor. Sırf adam almak için birisini almıyorlar. Kafalarındaki adamı bulana kadar bir pozisyonu uzun zaman boş tuttukları çok oluyor.

4- Elemanlara hisse vermek: Bill Gates, kendisi de dahil olmak üzere çalışanlarına yüksek, astronomik ücretler vermiyor. Microsoft’un hiçbir çalışanı dünyanın en yüksek ücretli çalışanları listesine giremiyor. Bunun yerine akıllı elemanları çekebilmek için onlara hisse veriyor. Örneğin, Bill Gates, Microsoft’un şimdiki başkanı olan Steve Ballmer’ı çalışmaya razı edebilmek için yüklüce hisse vermişti. Ballmer bu hisseler sayesinde şimdi büyük bir servete sahip (10 milyar dolardan fazla). Microsoft’un içinde yaklaşık on kişi dolar milyarderi. Microsoft çalışanlarının üçte biri ise dolar milyoneri (toplam 37 bin çalışanı var). Bill Gates arkadaşı Paul Allen ile şirketini kurarken hisse oranı yüzde 66 idi. Şu anda ise hisse oranı yüzde 11.5. Yani, Bill Gates dağıta dağıta daha zengin olmanın yolunu bulmuş. Çalışanlara hisse vermek Amerika’da yaygın bir uygulama ama hiçbir şirkette bu ölçüde hisse dağıtımına rastlanmıyor.

5- Elemanlara değer vermek: Microsoft en akıllı kişilerle çalışmak istiyor ve onları kaybetmek istemiyor. Bill Gates bir yazısında ayrılan her elemanın arkasından “niçin ayrıldı, niçin onu tatmin edemedik, nerede hata yaptık” sorularını sorduğunu söylüyordu. Elemanlar Microsoft’un en değerli varlıkları. Çalışanlar da bunun bilincindeler. Çalışmalarının her anında bunu hissediyorlar. Bunun sonucunda da Microsoft’ta eleman sirkülasyonu ABD ortalamasına göre iki kat düşük.

6- Piyasanın gelişimini takip etmek: Hızla gelişen bir sektörde geride kalmak yok olmak anlamına geliyor. Bill Gates hiçbir alanda piyasanın gerisinde kalmak istemiyor. Geride kaldığı durumlarda da hatasını çabucak anlayıp gerekli önlemleri alıyor. Örneğin, 1984 yılında Apple firması Macintosh’u çıkardı. Grafik tabanlı olan bu sistem Microsoft’un işletim sistemlerinden çok üstündü. Microsoft’un yanıtı bir yıl sonra geldi. Windows adındaki bu yeni işletim sistemi başarısız oldu ama Gates yılmadı, 1990 yılında çıkardığı 3.0 çok büyük bir başarı kazandı. Bir başka örnek, Internet konusunda yaşandı. Bill Gates, Internet’in gelişimini yeterince takip edemedi, Internete uygun ürünler geliştiremedi, geri kaldı ve bunun sonucunda, tarihinde ilk kez Microsoft hisse senetleri “Her zaman kazandıran hisseler” listesinden atıldı. Ama Gates hatasının farkına vararak şirketini bir yıl içinde, Interneti en çok sindiren, ürünlerini en fazla miktarda Intenete uyduran şirket haline getirdi.

7- Piyasanın gelişimini takip etmekle kalmayıp, piyasayı şekillendirmek: Bill Gates’in ve Microsoft’un sloganı We set the standards (standartları biz koyarız). Microsoft’un tarihi bu slogana uyan çeşitli örneklerle dolu. Örneğin, kişisel bilgisayarlarda kullanılan programlama dili konusunda Microsoft’un ürünü Basic bir standarttı. DOS işletim sistemi ve daha sonraları ürettiği Windows işletim sistemi piyasadaki en yaygın ürünler oldu. Bütünleşik ürünler için ortamın daha olgunlaşmadığını düşündüğünde biribirinden ayrı çalışan ürünler üretti ve rakiplerinin bütünleşik ürünlerini bunlarla alt etti. Sonra koşullar olgunlaşınca bu sefer Office benzeri bütünleşik ürünler üretip rakiplerinin tek tek çalışan, bir arada çalışamayan ürünlerini bir daha alt etti.

8- Odaklanmak: Microsoft, yazılım alanında çalışan bir şirket. Cirosunun yüzde doksandan fazlası yazılımdan geliyor. Yazılımın yanı sıra mouse, oyun kumanda cihazı, ses kartı gibi donanımlar da üretiyor ama bunlar ağırlıkla Microsoft’un yazılım teknolojilerini desteklemek için üretiliyor. Bill Gates, başka şirketlerin yaptığı gibi faaliyet alanlarını dağıtmıyor, en iyi olduğu alanda odaklanıyor.

9- Alçakgönüllü bir yaşam sürmek: Rakiplerinin hemen hepsinin özel uçağı, özel yatı vs. olmasına karşın Bill Gates oldukça sade bir hayat sürüyor. Cimri denilebilecek kadar eli sıkı. Buna ilişkin çok anekdot anlatılır: Örneğin, gittiği otelin park yeri parasını pahalı bulunca uzun bir sure parasız bir park yeri araştırmış. Kiraladığı arabayı kullanmadığı süreler için başkalarına bir daha kiralayarak değerlendirmeye çalışmış. Uzun bir sure uçakların hep ekonomik sınıfında yolculuk yapmış. Bill Gates’in hayatındaki en pahalı şey yaklaşık 60 milyon dolarlık evi. Bu eve bu kadar para harcamasının nedeni, lüks bir evde yaşama isteğinden daha çok, geleceğin evi nasıl olmalı cinsinden bir tartışma yaratmak, kavramlar geliştirmek, Microsoft’un ürünlerini test etmek. Buna karşın rakibi Oracle’ın başkanı Larry Ellison’ın bir yatı, uçağı ve hatta bir adet de Amerika’da uçuramadığı savaş uçağı var. Bir başka örnek, Microsoft’u birlikte kurduğu arkadaşı Paul Allen. Paul Allen’ın uçağı, yatı ve jeti var ve pahalı partileriyle tanıyor. Allen geçtiğimiz yıllarda verdiği bir parti için tam 10 milyon dolar harcamıştı. Bill Gates’e niçin uçağı, yatı vb. lükslerinin olmadığı sorulduğunda şöyle yanıt veriyor: Öyle yaşarsam öyle düşünmeye başlarım ve şimdikinden çok farklı bir kişiliğe sahip olurum. Yeterince çalışamam, yeterince üretemem.

kaynak: hürriyet ik

Kurum Kültürü ve Liderlik...

Benim askerî liseden amirim, daha sonra da tümgeneralliğe kadar yükselip emekli olan bir komutanımla bir ara buluştuk. Güneydoğu’dayken bir gün pusuya düşüyorlar. Çukur bir yerde, oldukça kötü durumdalar ve yukarıdan mermi yağıyor. İlerideki bir taşın arkasında bir asker var, o ateş etmeye başlarsa ekip de ateş edebilecek; fakat iki aylık bir asker, acemi bir genç ve titriyor.
Subay ve astsubay bağırıyorlar: “Oğlum ateş et”. Çocuğun ilk çatışması, onları duymuyor bile. Albay fırlıyor, askerin yanına koşup sipere yatıyor. Ve çocuğu dürtüyor, er sapsarı bir yüzle dönüyor, komutanı yanında görünce iyice korkuyor.
– Oğlum, senin adın ne?
– ...?
– İlk ateşte, buraya doğru koşarken ateş etmiştin değil mi?
Çocuk biraz duraksıyor ve “Evet komutanım” diyor.
– Oğlum, benim yanımdaki astsubayım dürbünle tepeyi gözlüyordu, biraz önce Kannaslı [1] bir PKK’lının senin ateşinle vurulduğunu gördü. Eğer sen onu vurmasaydın o beni vuracaktı. Nerelisin sen oğlum?
– İzmir.
– Bu çatışmanın çok daha kötülerini gördüm, merak etme buradan sağ çıkacağız. Dönüşte benim odaya gideceğiz ve sen, anne babanı arayıp telefonu bana vereceksin. Ben, onlara “Öyle bir yiğit yetiştirmişsiniz ki benim hayatımı kurtardı, Allah sizden razı olsun” diyeceğim, sağ ol evladım.
Mehmetçik kafasını çıkarıp komutanıyla beraber ateş etmeye başlar, ardından da arkadaki ekip. O gün, hep beraber oradan kurtulurlar. Birliğe gidince çocuk, komutanın odasına gider ve beraberce İzmir’i ararlar. Telefonda konuşurken anne, baba, çocuk ve komutan beraberce ağlarlar.
“Şerif, görevim süresince bu çocuk benim en güvenilir, en kahraman askerim oldu” dedi paşa.
Ekip lideri olarak kurumdaki tüm gençlerin kahraman mı, korkak mı olacağını sizin tutumunuz belirler. Güvenirseniz güvenilirsiniz, azarlayıp durursanız korkulursunuz.
Korku kültürü olan yerde sadakat, sevgi ve güven olmaz.
2001’deki krizde, İzmir’deki büyük bir gıda firması… Ceo, işçilere “Arkadaşlar, kriz nedeniyle maaşlarınıza zam yapamıyoruz. Burası bizim ekmek teknemiz, ne yapalım, ayakta kalmak ve çocuklarımızın geleceği için buna mecburuz” diyor. İşçiler “Tamam” diyorlar, aynı şevkle çalışmaya devam. Bir süre sonra bu Ceo’ya 600.000 YTL’lik zırhlı bir Mercedes makam aracı alınıyor. Şirket patronunun oğlu da, orada burada “Adamın maaşı 70.000 YTL kardeşim, bırakın o çalışsın” diye konuşunca, orta kademe de dâhil, o sene kimse içten çaba göstermiyor. Kurum yöneticileri o seneki verim düşüşünü sürüyle faktörde arayıp durdular, “krizden oldu” dediler. Krizden olmadı, makam aracından oldu.
Dışarıda kriz var, sen iyisin, korkma.
Dışarısı mükemmel, kurumun içinde yönetim krizi var, batarsın.
O Ceo’nun İK gazetelerinde röportajlarını gülümseyerek okudum; Batılı liderlik gurularından, yönetim teorilerinden, kendi yelkencilik deneyimlerinden bahsediyordu. Yeni yetme gazeteci de ağzı açık dinliyordu.
İskoçlar der ki “Çocuklar dudaklarınızı değil, ayaklarınızı takip ederler”.
Sistem Lideri, içeride güven ortamı oluşturur.
Kurum kültürünüzü oluştururken iki tercihten birini yaparsınız ya sevgi, sorumluluk, iletişim üzerine ya da korku, disiplin, gizlilik üzerine kültür oluşturursunuz.
Kurum kültürünüzü yaratan; davranışlarınızdır, ekibe anlattığınız teoriler değil.
Geçmişte, Hyundai’de staj yapan bir öğrencim anlatmıştı: Bir işçinin getirdiği yenilik nedeniyle, o dönemki yaşlıca genel müdür (çok mütevazı bir adam; hiç öyle ciks, havalı giyinen, jöleli bir tip değil) iniyor üretim bantlarına, işçiyi buluyor, sarılıp teşekkür ediyor. Yönetici gidince orta yaşlı işçi ağlamaya başlıyor. Stajyer yanına gidip niye ağladığını sorunca, işçi “Bu hayatımda aldığım en büyük hediyeydi” diyor.
Size hep karizma anlattılar değil mi? İmaj yapın falan... Anadolu’da derler ki “Tavuğum güzel olsun, yumurta vermesin”, tam o hesap. Karizma, kitap kapağı gibidir. Kapağa bakarsın, süper. İçini açarsın, boş. Atarsın bir kenara.
Bir dönem, İzmir’in en büyük hipermarketlerinden birine, İngiltere’de yüksek lisansını yapmış, havalı bir Türk genel müdür gelmişti. Bir çalışan, adamın davranışlarından huylanıp araştırınca, genel müdürün aslında lise mezunu olduğu, sahte diplomayla yöneticileri kandırdığı anlaşılmıştı da kamuoyunun haberi bile olmamıştı (şu ana dek).
Siz kâra falan odaklanmayın; çalışan mutluluğuna, onların gelecek garantisine, performanslarının önündeki engellere odaklanın, gerisi gelir.
Yıl 2006… Aksigorta Genel Müdürü Ragıp Yergin, sabahleyin Ege Bölge Müdürü Birol Balaylar’la bir telefon görüşmesi yapar. Bölge müdürünün sesi biraz yorgun geliyordur. Öğleden sonra Birol Bey’in kapısı çalınır. Genel Müdür, İstanbul’dan ziyarete gelmiş. Tüm çalışanlar, o gün beraber ufak bir yemek yer. Görüşmelerden, bir iki çay içildikten sonra, Genel Müdür akşam döner. Aksigorta, 2007 rakamlarına göre sektörün en kârlı kuruluşu. Siz kâra değil, çalışan mutluluğuna odaklanın.
Burada; hiç veri yönetmeyin, teknik düşünmeyin, finansı kenara koyun demiyorum. Önceliği neye vereceğinize karar verin.
Honda Antalya Şenoğlu Otomotiv’in başında Orhan Şenoğlu var. Gençliğinde seyyar arabada kaset satarken, bugün, son derece başarılı bir işadamı. Çalışanları için haftada iki kez psikolog getiriyor. Çalışanların alacağı eğitimi gidip bir yıl önceden kendisi alıyor ki onlara örnek olabilsin. Firmaya girdiğiniz an, içeride o örnek havayı hissediyorsunuz.
Güveni yönetme konusunda iki kurumsal örnek önemli. 2001’deki global krizde, Türkiye’de iki firma gazetelere ilan verdi: Yeşim Tekstil ve Unilever. İK gazetelerinde işçilerinin bir bölümünün isim listesini yayınladılar: “Listedeki işçiler iyi çalışanlarımızdır, kriz nedeniyle işten çıkarmak zorundayız fakat hiçbirine iş bulmadan işten çıkarma yapmayacağız”. Hepsine iş buldular, tazminatlarını ödeyip öyle çıkardılar. Geride kalanlar “Bu kurum bizi satmaz” diye düşündüler ve inandılar.
Bugün, turizm sektöründeki en büyük dertlerden biri, eleman değişim hızı. Hangi otelle konuşsanız işçiler geçici, dönemlik çalışıyorlar ve onların dışındaki personel de devamlı otel değiştiriyor. Hele Antalya’yı göz önüne aldığımızda çok sayıda otel var (ki şu an sektördeki yatak sayısı ihtiyacın çok üzerinde). Personel, her sene bir otel değiştiriyor, patronların hepsi kalıcılık olamadığından şikâyetçi. “Maalesef sektör böyle, yapılacak bir şey yok!” diyorlar. Öte yanda, Antalya’daki Barut Otelleri’ndeki eleman değişim hızı % 3,5.
Nasıl yapıyorlar peki?
Çalışanı sonuna kadar sahipleniyorlar, sektörün biraz üzerinde bir ödeme yapıyorlar, doğru dürüst çalışma koşulları sağlayıp çalışanlarına eğitim yatırımı yapıyorlar.
En önemlisi ise çalışanlarının kurumlarına güven duymasını sağlıyorlar. Güvenilir yerde olmak, hele böyle bir ülkede çalışanlar için belki de her şeyden önemlidir.
Karaman’da, Bifa’da bir gün, bir işçi, kucağında bisküvi kolileri varken merdivenlerde patron Necati Babaoğlu’yla karşılaşır. Patronu karşısında görünce duvara yapışır ve yol verir, patron da duvara yapışır.
– Buyur geç.
– Olmaz Necati Bey, siz geçin.
– Olur mu, sen iş yapıyorsun, ben geziniyorum, sen geç!
– Hayatta olmaz, siz geçin.
Karşılıklı yalvar yakar… İşçi kardeş zorla geçer. Tüm işçiler birbirlerine bunu anlatırlar. Bifa’ya gittiğinizde, her yerde tevazu görürsünüz.
Oysa patronların çoğu, asıl işlerinin yanında “küçük dağ imalatı” işine de girerler, çok havalı iştir.
2006 yılında, emekli koramiral Atilla Kıyat ve bir ekiple PİRİREİS Gemisi’nde yemek yedik. Orada şunu anlattı: Görev yaptığı gemiye “Gemi yola çıkmasın” diye bir telgraf gelir; görevli asker telgrafı Teğmen Atilla Kıyat’a vermeyi unutur, gemi yola çıkar. Deniz Kuvvetleri Komutanlığı olayın sorumlusunu arar ve aslında, asker suçlu olmasına rağmen, talimatnameye göre teğmene ceza verilmesi kararlaştırılır. Bu ceza, genç subayın kurmaylığını ve ilerideki tüm sicilini etkileyecektir. Gemi komutanı Albay Orhan, genç teğmenin olayda bir suçunun olmadığını bilmektedir ve komutanlığa bir yazı gönderir: “Talimatnameye göre iki römorkör olmadan limana girilmez. Ben hep römorksuz giriyorum, bundan sonra limana giremem. Talimatnameye göre 10 atış astsubayı olmadan atışa gidilemez. Bende üç atış astsubayı var, bundan sonraki atışlara katılamam, talimatnameye göre…”. Bir süre sonra, komutanlıktan cezanın iptali gelir. Albay Orhan, genç teğmenin alacağı ceza için kendini riske sokmayabilir, görmemezlikten gelebilirdi ama ekibindeki arkadaşının sonuna kadar arkasında durdu. Orhan Serim de, Atilla Kıyat da ileride sağlam birer general olurlar.
Siz ekibinize güvenin ve onların güvenini kazanın.
Eğer liderlik yapacaksanız ve iş hayatında başarı bekliyorsanız kilit formüllerden biridir bu.
Size içten bir bilgi: Güvenilirliği okuyarak kazanamazsınız, bunu size hayatınızdaki iyi örnekler ve aileniz kazandırır.
________________________________________
Ahmet Şerif İzgören'in Moks, Başarıya Giden Yol "Türkiye ve Dünyadan Yüzlerce Uygulama Örneği" adlı kitabından.(Elma Yayınevi, Kasım 2008. www.elmayayinevi.com)

Yöneticilik bir sanattır..

Büyük Amerikan imalat fabrikalarından birinin yönetim kurulu üyeleri kar ve zarar hesaplarını incelerken, fabrika müdürünün aylığına takılmışlar ve bunu bir hayli indirmenin mümkün olabileceğini düşünmüşler. İçeriden iki kişi seçerek fabrika müdürü denen bu adamın neler yaptığını bir görmelerini ve ondan sonra bu konuda karar vermesini kabul etmişler.

İki kişilik ekip sabah sessizce fabrikaya gitmiş ve fabrika müdürünün odasına girmiş. Gördükleri manzara şu olmuş: Fabrika müdürü elinde kahve fincanı, ağzında piposu, ayakları masanın üzerinde,etrafa halka halka duman yaymakla meşgul. Masanın üstünde ne bir dosya, ne bir kağıt hiçbir şey yok. Bir müddet kendisi ile oradan buradan konuşan ekip üyeleri, bu müddet zarfında müdürün hiçbir işle meşgul olmadığını ve yalnız birkaç basit telefon konuşması yaptığını görmüşler.
Ekip üyeleri, böyle basit bir iş için verilen yıllık 100.000 doların en az üçte ikisinin kesilmesiyle iyi bir tasarruf sağlanabileceğine karar vermişler. Fabrika müdürünü çağırıp, "maaşını indirme" teklifinde bulunmuşlar. Tabii fabrika müdürü bu indirmeye razı olmamış ve işten ayrılmış.

Yeni maaşla çalışmayı kabul eden bir çok istekli arasında bir kişi yeni fabrika müdürü tayin edilmiş. Üç ay geçtikten sonra idare meclisine gelen imalat istatistiklerinde az, fakat dikkati çekecek kadar bir düşme başlamış, "fabrika müdürü yenidir, tabii bu kadar acemilik olur" demişler altıncı ayın sonunda
istatistik eğrisi bir hayli düşmüş eski ekip üyeleri, yeni fabrika müdürünü odasında ziyaret etmişler. Adamcağız kanter içinde, bir elinde telefon, öteki eli evrak imzalamakla meşgul, başıyla gelenlere oturmalarını işaret etmiş. Gelen giden o kadar çok ki, adamla doğru dürüst konuşmaya bile imkan olmamış. Fakat heyetin kanaati şu olmuş: "Böyle canla başla çalışan bir adam başta olduğu müddetçe endişelenmek için hiçbir sebep yoktur, biraz daha bekleyelim."

Sene sonu gelmiş, her zaman kar eden fabrikanın bilançosu zararla kapanınca, idare meclisi, bir ekip kurmuş ve yeni ekip bu sefer, müdürün odasına değil, doğrudan fabrikaya gitmiş ve iş başında bekleyen insanlar görmüş, sebebini sormuşlar aldıkları cevap şu olmuş:
"Özel bir döküme başlayacağız, fabrika müdürü ben gelmeden başlamayın dedi, biz de bekliyoruz, her halde elektrik atölyesinden bir türlü ayrılmaya vakti olmadı." O sırada gözleri, yaşlı bir usta başına ilişmiş, adamı şöyle bir kenara çekmişler ve fabrikanın eskiye nazaran daha fena çalışmasının sebeplerini sormuşlar. Yaşlı ustabaşı içini boşaltmak ihtiyacını uzun zamandır hissetmiş olacak ki:
"Baylar demiş, eski müdürümüz teferruatla uğraşmaz, ileriye ait planlar yapar, işi bize bırakır, biz de normal zamanlarda onu rahat bırakırdık. İçinden çıkamayacağımız olağan üstü bir problemle karşılaştığımızda ona ancak o zaman baş vurduk, ve o zaman da bilirdik ki, o bizim bu müşkülümüzü çözecek tek kişidir. O hakiki fabrika müdürü idi. Güler yüzlü idi, piposunu içer, bizle şakalaşır, fakat hepimiz için
düşünürdü. Şimdiki müdür de çok dürüst, iyi niyet sahibi, hatta çok çalışkan bir adam. Fakat o hiç birimize inanmıyor, her işin kendisi tarafından görülmesini istiyor. Yani o, bizim yerimize ustabaşılık yapıyor, tabii bizde amele çavuşu mertebesine düşüyoruz, haydi neyse buna da aldırmayalım, ama fabrika müdürlüğü boş kalıyor. Elinde piposu, ileriyi görmeye çalışan, tedbir alan, düşünen adamın
yerinde kimse yok."

İdare meclisi durumu anlamış ve eski fabrika müdürünü tekrar oraya getirmek istemiş. Tabi kolay olamamış. Bir yıllık acı tecrübeden sonra 100.000 dolar yerine ancak 150.000 dolar vererek onu gelmeye razı edebilmişler.